论文中的指标无法量化怎么办

问：如何有效量化考核指标？

1. 答：一、科学设计考核指标 1. 抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量。 2. 根据具体的岗位特点设计相应的指标。 3. 使考核结果真正反应客观情况。 4.重视考核内容的质量和数量。 5. 注意考核的相对性和可比性。 6. 合理运用各种管理、考核方法。 二、正确的考核导向 1.正确的考核导向应与企业目标一致。 2. 错误的考核导向 三、合理使用考核结果 1. 有考核有激励 2. 有考核有指导、有反馈 四、考虑考核的投入产出 1. 就单个岗位而言 如某岗位负责的工作有50项，其中4项对公司的贡献占该岗位总贡献的辩好90%，则只需要考核这4项，另外46项可不考核。 如果为了追求完美对另外的 50-4=46项进行考核，可能投入考核这46项的成本远漏灶桐远超过考核后产生的正面效果，就是做了亏损工作，做得越多亏得越多！做任何工作都需要考虑投入— 产出。 2.就整个企业而言
   如果企业业绩良好，员工工作状况也很好，则不需要做考核。比如某小的民营企业，老板带着大家创业，一起奋斗，同甘共苦。因为人少，谁干的好谁干的差，老板一目了然，老板发红包大小，大家也毫无怨言。这种企业是老板在做考核，虽然很感性，但考核导向指向企业的整体利益，效果很好，不需要大动干戈的按书本做考核。不知是不是这回事啊，，，头大了，，你去三茅人力资源网去看看吧，返坦那里大家有深讨这个问题。
2. 答：绩效考核的目的是为了激励员工，能达到“激励”这个目的就可以了，没必要对所有的岗位都定量到底，给一些定性指标也是不影响“激励”这个最终目的的，而且可以给员工一个更加宽松的环境，有助于处理好企业文化和员工关系。
   而且，确实有一些工作是不适合定量的，比如产品开发，这种工作周期又长，风险又大，可能研究了几年，还是有很大的失败可能——通常一个项目能有60％的成功率就顶顶不错了，如果是定量考核的话，那对开发人员无疑是非常不公平的，他付出了长期的工作，却得不到丝毫承认，而且他的工作迅樱也并非完全没有成果，也许这个项目是失败了，但由此积累下来的技术却可能用在别的地方。像这些岗位，定量指标虽然更简单方便易见成果。
   定量考核要慎用，最好是和蚂竖定性考核掺杂着来，根据不同的岗位、时期、公司所处阶段等，可以以不同的考核方法亩物丛为主，比如，同样对于生产员工来说，在公司处于扩张期、追求规模时，可以量化考核其生产效率为主；在公司处于稳定期、追求产品质量与创新时，则以定性考核期工作能力等为主。

问：不能量化的指标不能作为评审因素

1. 答：一是评审因素的指标必须是可以量化的，察颤不能量化的指标不能作为评审因素；
   二是评审因素的指标量化后，评分标准的分值也必须量化，评审因素的指标量化为区间的，评分标准的分值也必须量化到区间。
   量化指标是指能用具体数据来体现的指标，以一定范围内线性变换的数据反映自然界或社会的状态。量化指标可以基于任何主体或客体，相当于这个主体或客体的某个属性。
   举个例子，某项目招标文件在评标标准中规定，优得5-8分，良得3-4分，一般得1-2分，这样的规定就是不轮没雀对的。一是优、良、一般不是量化指标，没有评判标准；二是虽然每一个分值设置均量化到腊早了5-8分、3-4分、1-2分的区间，但但分值必须是确定值，不能是区间值，优、良、一般并没有细化对应到相应区间。

问：针对过程各种管控指标如何进行量化考核，有哪些具体措施

1. 答：绩效考核实现量化与公平的方法：
   1、直接解决办法
   2、间接解决办法
   具体如下：
   1、直接解决办法
   针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照优、良、中、差4个等级进行描述，界定清楚每一等级的评分依据。每等级可对应一个分数段或固定分数。在描述评分标准时，应尽可能描述得具体、准确一些，并随着的发展而逐步完善这些档启弊标准，让定性指标逐步得以“量化”。
   2、间接解决办法
   间接手段主要有：要求考核者针对评分结果写明理由，尤其是评估为“优秀”的指标，或者要求考核者与被考核者行族进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监督旁亩绩效考核的公平性；也大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。